airbnb怎么样(Airbnb是如何被三个穷光蛋救活的)

1. airbnb怎么样，Airbnb是如何被三个穷光蛋救活的？

Airbnb创始人Brian Chesky：创业没有不可能！

去年年底，第二届世界互联网大会正在中国乌镇召开，众多互联网优秀的企业家，IT界精英齐聚一堂，代表美国互联网公司发言的是Airbnb创始人Brian Chesky，他谈到了自己的创业故事以及自己走过的弯路，总结下来的经验和教训非常接地气，Airbnb的成长史真的很神奇，创业不要去想不可能！

Airbnb

Airbnb这家著名的共享短租服务公司在美国可以说是家喻户晓，它改变了人们的租住意识，将共享经济的精髓应用到一个新的高度。Airbnb成立短短三年时间业务增长超过8倍，成为全球数以万计旅行者新的住宿消费选择，创始人Brian Chesky直到今天都不敢想像自己在硅谷打造了一个独角兽公司。

几年前，Brian Chesky只是一个设计厕所座椅的艺术设计师，和硅谷高大上的科技范相比八竿子打不着一块去，刚和朋友一起去旧金山创业的时候连房租都付不起，就是这样一个现实的困境让他萌生了做空间租赁项目的想法，然而梦想起航的第一步就是要学会面对投资人的拒绝。

Brian Chesky的创业故事

Brian Chesky曾经在Medium上这样写道：一批投资人错过了15万美元投资Airbnb占股10%的机会。这15万美元现在值25亿美元，翻了1.6万倍。当时他连续被七位投资人拒绝，没有一个投资人看好他，后来还是YC 创始人 Paul Graham看在创始人很有想象力的份上给这个项目投资了2万美元。

Brian Chesky身上有三大精神特质—专注，创造力，执行力，这也是他坚持下来最终成功的必要条件。

Chesky有惊人的学习力和专注力，他的“充电”窍门是直接去向该领域最强的老师“偷师”。一次偶然的机会他与投资大师巴菲特共进午餐，Chesky与巴菲特交谈了将近5个小时，巴菲特在谈到理性和专注力的时候，他说，“工作的效率则取决于理性，理性思考的前提就是专注，”这句话深深印在Chesky脑海中。

Airbnb创始人Brian Chesky

Chesky有着天生的艺术细胞和丰富的想象力和创造力，他一直坚信每个问题的背面都有一个创造性的解决方案等着你去发现。Chesky和另一个创始人都是学设计出身的，在硅谷融资的时候很多投资人都说团队缺乏技术基因，然而Chesky相信技术条件是一方面，真正能够把项目做到新高度的因素来源于设计的创造力。

Chesky曾说过:”唯一能令你独特的东西就是你执行你的想法的意愿“，好的执行力养成需要创始人形成自己的创业观，你相信有可能就会想尽各种办法完成不可能的事。在Airbnb早期被所有投资人拒绝临近破产的时候，Chesky设计印制了 1000 个麦圈早餐盒到ebay上卖，后来登上多家权威媒体的头条火了一把，Airbnb 最早的 3 万美元种子资金由此而来。

创业者的经验教训

直到今天，Airbnb的成功在很多人的眼里还是觉得很不可思议的，平均每一个晚上就有数百万人在用Airbnb的服务，我觉得创业者可以从中总结几点经验教训：

1.创业要相信自己，没有什么不可能。被别人拒绝和否定是很正常的事情，事实上很多伟大的公司最初的创业点子都是天方夜谭，连想都不敢想谈什么创业。在Airbnb最初寻找种子用户的时候，Chesky在纽约大冬天的时候家家户户去推销。事实证明，有了最初的那些用户积累的口碑才有Airbnb后来的快速爆发。

创业要有企业家精神

2.创业遇到挫折不要轻言放弃。很多创业者遇到挫折后的应对方法都不同，优秀的创业者会从每一次的失败和挫折中反思，创业本来就是试错的过程，重要的是你从每次错误中学到的东西。Chesky最开始寻求媒体报道的时候找到CNN，NYT，甚至是当地报纸和小博客，但是希望都不大，产品上线了3次，投资人都说不，那段时间非常绝望但是他们并没有放弃。

3.每个创业者都需要有企业家精神。没有哪个企业家的领导力是与生俱来的，有很多著名的CEO多年前只是一个无名小辈，每一个地方都有可能孕育出企业家。Chesky一个工业设计师完美逆袭的成长故事诠释了他的企业家精神—热爱，只要你热爱生活，热爱事业，即使在绝望的深渊也能看到希望。

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2. cmyk导出来颜色变了怎么办？

当CMYK模式的颜色导出后显示有变化时，可能是由于以下原因导致的：

1.显示设备的颜色受到限制，所以颜色显示不准确。因此，最好使用调色板上的颜色来确定和联系颜色。

2.色彩设置不匹配。在颜色管理中，请确保选择了您的设备和颜色设置。

3.文件没有正确的复制或粘贴。错综复杂的键盘快捷键或单击操作可能会导致错误。请检查粘贴板，确保从源到目标的颜色均匀无误。要解决这些问题，请尝试以下方法：

1.选择正确的颜色设置2.使用标准RGB或颜色模板3.检查设备的颜色设置如果还有问题，请参考用户手册或向Adobe支持部门寻求帮助。

3. 这中文水平可以进击中国市场么？

如何践行那句“让爱彼此相迎”，空降的 Airbnb 中国区主席这么说。

Airbnb 最近几次被人谈及都不是因为什么好事！一次是将 ID 改成了爱彼迎被舆论热议为乡村非主流，一次是寻觅良久的中国区负责人火速离职创业后还陷入了桃色风波，这在向来八卦的互联网界成为了的焦点。但病树前头万木春，Airbnb 在中国的这个冬天会好过一点吗？

上月，爱彼迎联合创始人、首席战略官 Nathan Blecharczyk 火速空降接替葛宏成为新任中国区主席，还没来得及起个汉语名字的他可没闲着，趁着年末尾牙宴总结展望的时节，不光来为第一届爱彼迎房东大会“家年华”站台，与获奖的“中国好房东”们交流好客之道，而且还和上海本地的媒体们聊了下他眼中的爱彼迎在中国 2018 年的那些值得期待的“小计划”。

我们知道爱彼迎自 2015 年起就进入中国，对于过去几年间爱彼迎在中国市场的表现，作为全球战略官的 Nathan Blecharczyk 是这么看的，“和其他 191 个国家相比，爱彼迎中国都是最优秀的，因为它的市场成长速度比任何一个都要快。”

Nathan Blecharczyk 还分享了一组内部刚刚统计的数据：

仅从上个季度数据来看，在中国入住爱彼迎的房客就超过了 100 万，同比增长近三倍。短短三年内，爱彼迎在中国的业务增长了 100 倍。中国国内市场的增长速度居全球首位。在过去一年中，中国房源数量增涨 100％，尤其在上海、北京和成都等城市。Airbnb 在中国正式营运一年，仅算上海的房源，从一年前的不足 1 万，增长到了现在的 2 万多个。

但他同时也承认，爱彼迎在中国其实面临和全球相同的困局——这是在创造一个全新的旅行模式，不可能让几千万人一夜之间就接受这种新的模式。“与共享单车等其他在中国较为成功的共享经济相比，共享住宿的使用频率是相对较低的，在中国也还是处于早期发展阶段，今后我们会推出更多更好的服务于中国用户的产品和功能。到 2020 年，我们也期待中国成为全球最多拥有被爱彼迎房客称之为‘家’的地方。”Nathan 毫不掩饰地亮出了自己的雄心壮志。

但这并非口头功夫而已，他和团队要做的是如何给房东们带来更多的收益和国际接轨的体验，给用户更多使用习惯上的养成，以及很关键的，作为一家外国公司要面临的各地政府压力和如何在政策法规之间争取更多的有利局面。

在 Nathan 看来，这些事情背后的逻辑是统一的：服务品质。为了详细说明这个口号，他透露了爱彼迎最近做的几样改变：

比如官方将大力优化房源品质，以后在中国发布的每一条房源信息都将由爱彼迎团队人工审核（之前是事后机制）；在上海启动一项名为高品质房源实地优化试验项目——实地进入房源，以一套全面的优质标准对高品质房源进行进一步优化改造，已验证的优质房源将在平台上获得极佳的展示位置，并鼓励优秀房东为房客们提供更胜一筹的信任、安全和服务。Nathan 明确了该目标将在 2018 年扩展至全球，爱彼迎中国会是这项新业务的第一个战场。

同时，爱彼迎希望加大对于房东的培训，以便他们能够为每一位房客带来好的旅行体验。对此，爱彼迎将推出一系列专门针对房东的教育计划。随着更多的国内外旅行者加入到社区中，爱彼迎将实施社区导师计划，把经验丰富的资深房东与新加入的房东相匹配，让资深房东为新房东提供相关的建议和指导。爱彼迎目前正在桂林进行初步试点，计划明年扩大规模。同时，爱彼迎将建立房东学院分享更多如何成为优秀房东的技巧。

而除了针对中国房东们的三项重要举措，Airbnb 的 2017 年已经在为满足中国本地用户需求方面取得了重大进展。从几年前网站本土化开始，Airbnb 如今已经能够支持中国主流的登录和支付方式，例如微信登录和支付宝支付。此外，它还提供 24×7 的全天候中文客服服务以及社交平台上的同步响应。

中国创新的速度越来越快，这让几乎每个月都会来中国的 Nathan 非常惊讶，他表示爱彼迎也在思考如何作为共享经济模式的代表发挥数字经济的更多优势，采用一些独特的措施来解决在中国面临的挑战，比如爱彼迎和桂林旅发委签署了战略合作协作，帮助贫困乡村通过爱彼迎的平台和资源打造了“主客共享”的旅游民宿。尤其是当地的基础设施目前不够完善，酒店等基础设施不太发达，爱彼迎就想能够帮这些偏远地区合作打造一些民宿，让全球的旅行者都可以去体验一下当地的生活。

另据了解，爱彼迎已经与包括深圳、广州、上海、成都、重庆和桂林在内的多个城市签署了战略合作协议，接下来，爱彼迎将继续同政府部门、旅游业合作伙伴们以及本地社区的合作。

蜡烛手工作坊

尽管上述措施、合作如此之多，但“慢”依然成了爱彼迎这几年在中国发展的关键词。

GGV 管理合伙人童士豪认为，“Airbnb 在起步阶段不急于在中国境内疯狂进行发展。最好的方法则是从出境旅行入手，培养一批具有忠诚度的中国用户。”作为 Airbnb 创始人之一的布莱恩·切斯基此前在接受采访时说，他从 Uber 身上吸取了三个教训：第一，要学会谦虚，来中国做事不要傲慢自大；第二，要承认中国与众不同；第三，如果你想在中国成功，必须有足够的优势，爱彼迎的优势是全球网络。他们正在小心翼翼的吸取 Uber 在中国的前车之鉴。

但 Nathan 可以打破这一局面，让这家公司驶向快速增长的赛道吗？

Nathan 大方坦言，作为 CSO，主要考虑的就是爱彼迎在发展全球业务方面的新机遇，同时也会去思考如何将这些新机遇结合并运用到组织结构当中，采取什么样的行动去迎接这些新机遇。中国市场正是这样一种机会的体现。所以就目前来看，Nathan 还会将大部分的时间花在中国区主席这个角色上，为强化爱彼迎中国本土接近数百人的团队有更多资源和独立的决策权，在早已红海一片的中国市场打拼出一条血路。也因此，他用 CSO 的“特权”来赋予他们权利，保证他们有足够的资源去尽快应对所有事情，而不必受到总部的制约。

总体来看，Nathan 想要做的不仅像他说的要让中国的业务能够使用爱彼迎全球的资源，赋能放权背后还是想让坐拥 5 亿青年和中产阶级正崛起的地方成为 Airbnb 下一个创新实验的土壤——这就如同上文中提到的房屋优化推荐计划。

背景补充：Nathan 此前称爱彼迎将把在美国以外唯一拥有工程部门的海外办公室——北京办公室的技术团队扩大到 100 多人。计划将在中国的投资提高一倍，员工数增加两倍，并称这将有助于其重新推出面向大约 4 亿有自由行意愿的年轻人的服务。

当然，眼下他们要做的还是如何扎根好这块土地，获得更多房东和房客的信任与口碑。现在来看，除了以往强调“这里更像家”的人情味，品质或是它另一张为数不多的与本土的小猪、途家们可以差异化竞争的王牌了。

值得一提的是：为了庆祝中国房东社区不断壮大，Nathan 和他的中国团队还在周末时光包下了一个 Live House 举办了中国首次爱彼迎全国房东大会，请来了不少明星房东共话心得，并颁发了 “爱彼迎 Bélo Awards” 大奖，分别是“最好客房东奖”、“最佳设计奖”、以及“最佳搭档奖”。

Nathan Blecharczyk 与数百超赞房东玩起了自拍

也许你也不免想到，这样的“拉拢”行为只是为它重燃本土的这场旅行生意吹响了下一波号角。

4. 如何评价Airbnb的新标志？

心形、手势、定位（正中间）、房子的结合，Airbnb首字母“A”也赋形其中.很好. 倒过来的“心”代表了爱与关怀；手半合，代表了人居住的属性；定位标志，标志位置嘛；房子，Airbnb公司的识别符号. 简洁巧妙的三角形的LOGO，更稳定，提高客户对品牌的信任度。更有易于识别和传播. 之外，在设计之初，Airbnb公司的宗旨是要设计一个能代表Airbnb特点，辨识度高，但又容易画的符号.于是，最终LOGO就成这样的.

5. 爱彼迎运营技巧？

1.如果是只在业余时间做做房东，一房的装修和管理只一个人做会花费很多时间何精力建议用业余时间做房东的朋友可以试着和朋友搭伙，经营过程中各取所需各自发挥各自的特长比如财务方面和采购工作的把控，网上的房源发布平台信息收集和管理，经营所需物件的采购和搭配，装修时房子整体风格的设计处理和协调等都需要计划和分工明确，多管齐下，就能节省时间和精力；

2.科学处理好全职工作和业余房东身份的时间分配和管就是要大家去主动提高工作效率等老生常谈的话题了

3. 前期的准备最费时间，一旦走上正轨就会轻松不少，当然房子上线后等待订单也是非常焦灼的一件事情，这就需要大家多宣传，多露面，多丰富自己民宿的服务及更多脑洞大开，吸引住户的点子了；

4. 加入当地或是全国范围的房东组织，微信群等，多听多看人家成功案例如何处理诸多民宿运营中的棘手问题，民宿一开始会遇到各种奇葩的房客和问题，如何解决，这些组织给予的建议和帮助对于房东小白来说还是蛮受益的，比如我们的民宿开始初期就是多看多听多收集市场的需求，还亲自去住了一些超赞房东的房子，和房东面对面交流，总结别人为什么能做得好，学习并发挥到自己的民宿设计和服务中；

5.以房客的心态设计民宿，解决房客需求才是硬道理，不必要的设施前期可以暂时不添置，细节致胜，用心服务才是做好房东的关键；

6. 前期的单子建议手把手亲自监督订单的接收以及和房客的交流，保证服务质量的同时听取意见和改进建议，在卫生清理上一定要特别特别注意，对前期大概的一个运营成本及收支明细有一个预估，在入住率上可以通过一些促销手段增加平台曝光率；

7. 和各大房源平台的pic保持良好关系及有效沟通也很重要哟！

6. 以Airbnb和Netflix为例？

我从Netflix的企业文化方面谈几点感想吧。

1.奈飞的企业文化到底是什么？

在回答这个问题之前，我们要先来看一下奈飞所处的行业特点。

奈飞所在的媒体市场或者说自制内容市场，简单讲就是美剧市场。美剧的游戏规则是只看增量，不看存量。就是说，任何一部美剧，不管以前取得过什么奖项，口碑多么好，只要不能为公司继续创造价值，不能保证收视率，都将被终结。比如《越狱》、《X档案》都难逃被市场淘汰的命运。

所以，有时一部美剧草草收尾，是因为其制作过程都是一边拍，一边播。如果市场反响不好，就没必要再继续投入了。有的美剧结尾莫名其妙，这并非有什么深刻用意，而是编剧自己也没想好。

在管理学中，有个名词叫做“沉没成本”，即你对未来一件没有价值的事情所付出的成本。在所有新的媒体行业，大家都信奉“沉没成本，不是成本”的原则。你拍的电视剧如果没人看，那就没必要再花钱打水漂了。

因此，奈飞的核心算法是“不看同行在做什么，而只关心用户喜欢什么”。奈飞招聘员工面试的时候，会直接告诉应聘者：奈飞公司存在的目的只有一个，即只服务于用户的幸福感。

在这一原则指导下，没有必须要做的事，只有必须要实现的目的。目的就是让用户幸福，换句话说就是要变着花样地取悦用户。

比如，奈飞做DVD租赁时就推出了会员制。加入会员即可在一个月内无限租赁。通过这种方法，奈飞打败了全美最大的DVD租赁公司百视达。后来，奈飞意识到互联网是发展趋势，就转型做流媒体（类似爱奇艺），服务同样采取会员制。近几年，又认为做平台不是长久之计，奈飞还要自己做内容。于是就拍摄了《纸牌屋》等一系列影视作品。

通过以往的业务，奈飞已经积累了25亿条用户数据，这足以让公司知道用户喜欢什么。

在业务扩张方面，如果传统公司开辟新业务，会成立新部门开拓新的增长点；而奈飞选择球队的扩张方式，只要确定了新的打法就会把所有资源都扑在新打法上。所以，奈飞看待新业务不只是一项业务的增长点，而是公司的全部未来。

在新趋势面前，奈飞的转型更果断，更彻底。虽然每个阶段的业务不同，但始终确保每一个用户获得最好服务。

大多数媒体公司是流量思维，而奈飞是用户思维。

为了让用户的体验最大化，奈飞做足了功课，不遗余力地提高用户的满足感。在拍摄《纸牌屋》时，聘请了好莱坞著名导演大卫·芬奇，还邀请人气演员奥斯卡影帝凯文·史派西出任男主角。

奈飞对待员工的态度也很“心大”。

比如，会鼓励员工跳槽。在业务转型时，主管会找员工谈话，直接告之其与公司未来的业务发展不匹配了，让员工离职；再比如，新员工入职的时候，奈飞就明确告知员工：我们不想改变世界，只想让用户幸福。

奈飞没有固定的休假制度。所有员工都可以在任意时间决定自己是否需要休假，以及休多久。只要员工跟上级主管打个招呼就可以了。

就连内部的决策，也没有套路可循。比如，一个方案被否决了，先别急，你可以找另一个部门谈，很可能就被采纳了。

令人惊讶的是，就是在这种摸不着边际，充满不确定性的工作环境里，员工的步调却高度一致。

在奈飞公司，没有一定之规，没有条条框框的原则，好像一切都是灵活的，一切都在不停变化。所以，奈飞的企业文化核心就是没有文化。或者说，不主张所谓的企业文化，也是一种文化。

2.奈飞是如何打造自己的企业文化？

奈飞打造企业文化的方法总结起来就是“三高一低”，即高起点，高自由度，高自尊，低情商。

关键词：高起点

高起点，不仅指员工要具备一流的专业技能，而且还要具备成熟的职业心态。奈飞只招成年人，不招应届生。虽然应届毕业生有很多奇思妙想，但有时候难免不着边际，不能脚踏实地。而成年人的目的很简单，就是要取得成功。即便业务转型时，大家也很容易达成默契，企业不需要向每个人解释改变的理由。

成年人还会理性地看待员工与公司的关系。公司不是学校，没有培训的义务；公司也不是家，不负责提供安全感。企业与员工是合作关系，个人提供价值，公司放大价值，双方都受益。

高额的薪资和优秀的业绩是对员工最好的回报。即便将来离开奈飞，奈飞的工作经历也会让员工身价倍增。在奈飞，大家不在意立场、感受和意见，只在意目标、方法和行动。公司要求员工与岗位不是匹配，而是高度匹配。就像评审产出的内容一样，公司会随时评估员工价值。一旦认为员工与岗位不匹配，就会让员工离开。这样做看似冷酷无情，其实是理性的选择。因为一个不合适的人继续留在岗位上，既做不好工作，又浪费员工自己的时间。一个人如果想要创造价值，就要找到最适合自己的岗位。

在奈飞，你能看到一种奇怪的现象：一个表现很好的员工，突然就离职了。因为这个员工知道业务即将转型，自己不再合适了。

本书的作者就是个很好的例子。在制定完管理战略之后，帕蒂·麦考德意识到自己的使命已经完成，于是选择了主动退出。

奈飞会把业务布局告诉全体员工，包括困难也如实相告。以公开的方式让员工知情，远比小道消息满天飞的效果好得多。奈飞的做法把负面信息的破坏力降到了最低。

为了招人，奈飞专门成立猎头公司负责挖人（注意！是猎头公司，不是人事部门）。奈飞的薪酬按照行业最高标准执行，因为公司认为低工资只会逼走人才，与省下来的钱相比损失更大。所以，不会让任何人在钱上受委屈。

关键词：高自由度

奈飞认为，成熟的员工不需要管理，他们可以自己管自己。

与大多数公司不同，奈飞的管理手册越来越薄，很多事都没有明确的规定。像前面提到的休假制度，任何人在任何时间都可以提出休假。休多久，自己决定。休假手续只要直属主管批准就行了。你可别以为奈飞的员工为此就放羊了，其实规定颁布后，每个员工也只休一周假，并不会没完没了地出去看世界。

高自由度，不是快速发展的原因，而是快速发展的结果。奈飞要求员工与岗位的高度匹配，就决定了每人都有自己想实现的目标。

公司内部的沟通也很自由，任何人随时都可以跟高层沟通。比如《纸牌屋》一次性放出的想法就是基层员工提出的，最后由CEO采纳并延续至今。

奈飞会赋予员工很大的自由决定权，对业务可以根据自己的判断自行决策。在剧集制作方面，买进什么内容，花多少钱，用多少时间，都可以由员工自主决定。

所以，在高自由度下没有明确的纪律，却有强大的纪律文化。所有人都能划定一条行为底线。

关键词：高自尊

在奈飞，业绩是尊严的象征。公司认为最能激发工作热情的是成就感，而不是薪水。

公司在招聘时，就确保每个人都是精英。这使得员工在日后的协调配合中更容易进入心流状态，更容易全心全意投入一件事，并乐在其中。

奈飞如何激发自尊感呢？答案就是“不认苦劳，只认功劳”。公司的产品和服务如果不能被市场认可，那么所有的付出就都是沉没成本。

奈飞就是用管理内容的方式来管理员工，确保由结果决定一切。

关键词：低情商

低情商，就是实话是说，有话直说，不搞办公室政治。

奈飞的内部会议有固定的环节，即开始、停止、继续。每个人都要对另一个人说三句实话：

第一句，你的业务领域最近有什么新动向，你应该开始做什么；

第二句，你最近哪件事做得不好，你应该立即停止；

第三句，你最近哪方面做得好，应该继续保持。

这种直面问题和事实的方法直接提高了沟通效率。

在公司内部，任何人都可以向另一个人随时发问，包括CEO在内。问的问题当然要跟工作有关。这是奈飞在内部培养的好奇文化。只有好奇，才能产生兴趣；只有感兴趣，才能把工作做得好。很多从奈飞离职的人会被后续聘用的企业吐槽，新公司的主管普遍觉得这些奈飞人太讨厌了，什么都想知道，有的事其实跟他们的本职工作一点关系都没有。

正是这种好奇文化和随时发问，久而久之地成为一种纠错机制。是企业文化让公司透明，让错误无所遁形。

奈飞文化的最后一条，是与离开的人好好说再见。用中国人的话说就是大家好聚好散。公司与员工不仅是雇佣关系，更是平衡的互惠联盟。当利益不再一致时联盟可以随时解除。大家各奔前程，不存在谁亏欠谁。

3.没有对的，只有不适合的

透过《奈飞文化手册》这本书，我们看到，奈飞公司创立的这二十几年，看似没有明确的文化，没有繁琐的教条和纪律。但内部却有着统一的共识和公认的行为规范。

在共同的目标召唤下，大家发挥着自己的创造力并展开合作。

我曾经认为“企业文化”是最没用的管理工具，因为它既不能被标准化，又没有很严谨的科学逻辑。很多中国企业的企业文化就是老板文化。特别是中小公司，老板的自身素质和文化修养直接决定了这个公司的工作作风。

客观地讲，企业文化是企业的核心软实力。当企业面临困境的时候，企业文化有时候可以发挥护城河的作用。对内提供凝聚力，对外弥补硬实力的不足。

再好的技术，再先进的设备都是要靠人来操作运转。而人是靠价值观，靠理念指引。企业文化正是孕育价值观与理念的沃土。不过，没有任何一种企业文化可以适合所有的公司。企业需要结合自身特点以及所处行业的特性，有针对性地培养自己的企业文化，并在企业的发展过程中不断迭代更新。

保持企业文化活力，是保持企业生命力的一剂良药。